2020年12月18-19日《运用OKR（战略目标与关键成果法）实现业绩增长》
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运用OKR（战略目标与关键成果法）实现业绩增长
—企业经营战略与目标管理工作法实战课程
INTEL、谷歌、星巴克、阿里、腾讯、华为、海尔都在用
课程时间：2020年12月18-19日周五-六(9:00-12:00;13:30-16:30)
上课地点：北京
非会员价格：每人1980/每天（含讲义，笔，课件、茶点）
课程目标：传统的绩效考核方式将考核分数与奖金分配、晋升机制、调岗等相关联，造成上级打分时有顾虑、绩效评分不能反映员工实际情况、执行不到位等现象时有发生，终导致员工的潜力不能充分被激发，企业目标难以实现。在绩效变革的时代，有没有什么新方法？
目标与关键成果法（OKR）是硅谷创新公司目前在用的新方法，本课程将全面讲解其概念、意义、创建方法、实施方法和工具、技巧，以及执行过程中的难点和常见问题、激励模式，并通过完整的案例全方位展现实施流程。本课程将帮助互联网、科技等强调创新的公司，以及转型中的传统企业全面了解OKR，学会通过OKR保持员工目标与组织目标对齐，实现组织重要的目标。
目标与关键成果法（OKR）是硅谷创新公司目前在用的新方法，本课程将全面讲解其概念、意义、创建方法、实施方法和工具、技巧，以及执行过程中的难点和常见问题、激励模式，并通过完整的案例全方位展现实施流程。本课程将帮助互联网、科技等强调创新的公司，以及转型中的传统企业全面了解OKR，学会通过OKR保持员工目标与组织目标对齐，实现组织重要的目标。
课程对象：企业中高管人员、需要提升企业战略和目标管理的人士
课程风格：
源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效
幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场
逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维
价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用
方法论新：建构主义+刻意练习+五星教学+行动学习+问题改善工坊
课程大纲：
课程简述：通过三维度系统训练，提升各级管理者绩效管理能力，以此促进组织绩效提升
培训规则：两天培训以“游戏+视频+案例+理论+实操+演练“的方式开展，确保从学到习开场游戏：谁是第一（让大家在相互融合熟悉的过程中，看到管理对取得好名次的重要性）
团队建设：组名，组长，组徽，组训 （采取知识扑克牌加减分机制，组与组PK竞争）
引言：管理者的痛苦：为什么我们无法让事情完成？
上下同欲者胜——OKR工具的魅力
第1章 认识OKR
1.1 什么是OKR
1.1.1 OKR的概念 1.1.2 OKR与绩效考核 1.1.3 OKR的优势
1.2 为什么要用OKR
1.2.1 执行目标为什么这么难 1.2.2 重新认识目标管理
上下同欲者胜——OKR工具的魅力
第1章 认识OKR
1.1 什么是OKR
1.1.1 OKR的概念 1.1.2 OKR与绩效考核 1.1.3 OKR的优势
1.2 为什么要用OKR
1.2.1 执行目标为什么这么难 1.2.2 重新认识目标管理
1.3 准备好用OKR了吗
1.3.1 OKR在什么情况下用 1.3.2 您的工作适合用OKR吗
1.3.3 一个OKR规划 1.3.4 OKR的构建基石
第2章 创建有效的OKR
2.1 如何设置有效目标
2.1.1 设置OKR的基本原则
2.1.2 创建强大的目标
2.1.3 创建目标的技巧
2.2 如何设置关键结果
2.2.1 有效关键结果的特征
2.2.2 创建关键结果的技巧
2.3 设置不同职能部门的OKR
2.3.1 决策层的OKR
2.3.2 综合管理部的OKR
2.3.3 人力资源部的OKR
2.3.4 研发中心的OKR
2.3.5 营销中心的OKR
2.3.6 销售部的OKR
2.4 OKR设置案例
2.4.1 Uber的OKR设置
2.4.2 Intel的OKR设置
2.4.3 Google的OKR设置
第3章 如何有效实施OKR
3.1 OKR实施的流程和完整周期
3.1.1 一年完整的周期
3.1.2 第一阶段：确定OKR
3.1.3 第二阶段：公示OKR
3.1.4 第三阶段：执行OKR
3.1.5 第四阶段：沟通与打分
3.2 OKR实施的五个关键点
3.2.1 关键点一：必须有时间限定
3.2.2 关键点二：评级在0.6~0.7分之间
3.2.3 关键点三：不与绩效挂钩
3.2.4 关键点四：全程透明
3.2.5 关键点五：月度评估跟进，季度评估调整
3.3 谁适合作为OKR项目的负责人
第4章 OKR执行过程中的难点
4.1 目标有野心
4.1.1 超越自己
4.1.2 突破限制
4.2 季度评估时的难点
4.2.1 有效召开全员大会
4.2.2 公开点评每个人的分数
4.2.3 合理调整每个季度的OKR目标
4.2.4 保持月度OKR的及时跟进
4.3 评定OKR过程中的完成程度
4.4 评判OKR的结果
4.5 OKR带来的挑战
4.5.1 对基层员工的挑战
4.5.2 对管理层的挑战
4.5.3 对HR的挑战
4.5.4 部门间对OKR的理解与配合
4.6 OKR实施的常见错误
4.7 OKR的实施工具
4.7.1 用表格管理OKR
4.7.2 用协作平台管理OKR
第5章 如何在不与奖金关联的情况下激励员工
5.1 用评奖方式激励
5.1.1 评选本季度最佳OKR奖
1.3.1 OKR在什么情况下用 1.3.2 您的工作适合用OKR吗
1.3.3 一个OKR规划 1.3.4 OKR的构建基石
第2章 创建有效的OKR
2.1 如何设置有效目标
2.1.1 设置OKR的基本原则
2.1.2 创建强大的目标
2.1.3 创建目标的技巧
2.2 如何设置关键结果
2.2.1 有效关键结果的特征
2.2.2 创建关键结果的技巧
2.3 设置不同职能部门的OKR
2.3.1 决策层的OKR
2.3.2 综合管理部的OKR
2.3.3 人力资源部的OKR
2.3.4 研发中心的OKR
2.3.5 营销中心的OKR
2.3.6 销售部的OKR
2.4 OKR设置案例
2.4.1 Uber的OKR设置
2.4.2 Intel的OKR设置
2.4.3 Google的OKR设置
第3章 如何有效实施OKR
3.1 OKR实施的流程和完整周期
3.1.1 一年完整的周期
3.1.2 第一阶段：确定OKR
3.1.3 第二阶段：公示OKR
3.1.4 第三阶段：执行OKR
3.1.5 第四阶段：沟通与打分
3.2 OKR实施的五个关键点
3.2.1 关键点一：必须有时间限定
3.2.2 关键点二：评级在0.6~0.7分之间
3.2.3 关键点三：不与绩效挂钩
3.2.4 关键点四：全程透明
3.2.5 关键点五：月度评估跟进，季度评估调整
3.3 谁适合作为OKR项目的负责人
第4章 OKR执行过程中的难点
4.1 目标有野心
4.1.1 超越自己
4.1.2 突破限制
4.2 季度评估时的难点
4.2.1 有效召开全员大会
4.2.2 公开点评每个人的分数
4.2.3 合理调整每个季度的OKR目标
4.2.4 保持月度OKR的及时跟进
4.3 评定OKR过程中的完成程度
4.4 评判OKR的结果
4.5 OKR带来的挑战
4.5.1 对基层员工的挑战
4.5.2 对管理层的挑战
4.5.3 对HR的挑战
4.5.4 部门间对OKR的理解与配合
4.6 OKR实施的常见错误
4.7 OKR的实施工具
4.7.1 用表格管理OKR
4.7.2 用协作平台管理OKR
第5章 如何在不与奖金关联的情况下激励员工
5.1 用评奖方式激励
5.1.1 评选本季度最佳OKR奖
5.1.2 评选本年度最佳OKR奖
5.1.3 评选本季度最佳新人OKR奖
5.2 用合伙人方式激励
5.2.1 海尔：成为品牌资源平台合伙人
5.2.2 华为：成为渠道合伙人
5.2.3 星巴克：成立连锁式合伙人创业基金
第6章 OKR实战案例
6.1 创业公司
6.1.1 公司背景6.1.2 设置实例
6.2 IT公司
6.2.1 公司背景6.2.2 设置实例
6.3 转型中的传统企业
6.3.1 公司背景6.3.2 设置实例
第7章 人才发展：建立团队发展的“人才池”
5.2 用合伙人方式激励
5.2.1 海尔：成为品牌资源平台合伙人
5.2.2 华为：成为渠道合伙人
5.2.3 星巴克：成立连锁式合伙人创业基金
第6章 OKR实战案例
6.1 创业公司
6.1.1 公司背景6.1.2 设置实例
6.2 IT公司
6.2.1 公司背景6.2.2 设置实例
6.3 转型中的传统企业
6.3.1 公司背景6.3.2 设置实例
第7章 人才发展：建立团队发展的“人才池”
人才盘点：聚焦关键人才需求，建立人才池
人才测评：帮助员工做到自我认知及发展评估
人才识别：识别每个员工的短板与潜力
人才选拔：内部人才的招聘选拔技巧
人才储备：搭建人才梯队，储备高潜力人才
人才反馈：帮助员工制定发展的行动计划
人才赋能：专业培训和工作实践相结合
人才出池：人才的晋升与淘汰
第8讲 提升领导力：高绩效领导力的自我修炼
胸怀宽广：容人之短，容人之异，容人之过
以身作则：言行一致，为员工树立榜样
训练员工：开发和帮助员工自主实现目标
鼓励支持：给予支持，提供意见及资源
责任担当：为员工的失败承担责任
激励人心：表彰卓越，认可员工的贡献
工具包：
工具包：
OKR课程工具： 附录A 企业价值生成图谱
A.1 重新认识利润 A.2 市盈率是什么
附录B OKR考核模板 附录C OKR目标设定表
A.1 重新认识利润 A.2 市盈率是什么
附录B OKR考核模板 附录C OKR目标设定表
附录D OKR周期节点表 附录E 分解目标的工具
E.1 用思维导图分解目标E.2 用鱼骨图分解目标
E.1 用思维导图分解目标E.2 用鱼骨图分解目标
绩效工具箱：绩效落地实战工具
工具1:关键绩效指标（KPI）
工具2:平衡计分卡（BSC）
工具3:绩效目标管理（MBO）
工具4:关键绩效行动（KPA）
工具5:价值树（FAST）
工具6:工作流程分解法（PAST）
工具7:杜邦分析法（ROI）
工具8:360度绩效考核法
工具9:工作分解表
工具10:个人绩效承诺表（PBC）
工具11:绩效目标跟踪表
工具12:员工绩效考核表
工具13:员工绩效改进计划表
工具14:绩效考核面谈表
工具15:人才九宫格
讲师简介：梁叶老师 战略目标管理实战专家
20年目标管理及培训实战经验
英国剑桥大学高级人力资源管理资质
人力资源和社会保障部人力资源服务资质
人力资源管理十强讲师、领导力十强讲师
清华大学厚德教育研究院特聘讲师
曾任：华仁健康医药集团 人力资源总监
曾任：香港信地集团&红星美凯龙 人力资源高管
曾任：万科集团区域公司 培训中心负责人
万达集团、中建一局集团、香港信地集团、红星美凯龙集团特聘讲师
擅长领域：MTP中层管理、战略管理、目标管理、团队建设、绩效管理、招聘面试、领导力、执行力、……
实战经验：梁老师具有20年战略目标管理及培训实战经验，常年专注于研究目标管理与人力资源管理实务。梁老师擅长从问题出发，制定针对性的培训解决方案，保证学习效率和学习氛围最优化。曾为国家电网、中建集团、军工集团、中烟集团、万达集团、万科集团、中建一局集团等多家百强企业提供政策研究、管理咨询和培训服务，二十年来，梁老师授课数达到2200场次，累计咨询及培训过的企业超过2000家，受训学员达到6万人次，学员综合满意度均95分以上，机构与企业重复聘用率在85%以上。
→华仁医药集团：任职期间，曾为华仁健康医药集团从0到1组建人力资源部，从根本上完善公司制度和流程，并主导公司全国范围的营销人才队伍的构建，突破性地将公司的营销骨干队伍人数在原本的基础上提升了15倍，为公司输送大量的销售人才，在解决人才短缺问题的同时，也助力公司实现业务销售增长过10亿的目标。
→万科置业区域公司：任职期间，曾为企业内部5000多名职员提供专业化培训方案，帮助企业内部有效培养人才和管理梯队人才，并针对集团销售团队的痛点制定了销售管理、技能提升的培训方案，深入分析当下销售现状并作出解决方案、复盘分析，大大提升了销售人员的销售能力，助力置业公司实现60亿的业绩增长，在区域业绩排行榜上占领榜首。
→香港信地集团&红星美凯龙：任职期间，曾对行业内高层次人才进行背景的调查和谈判，完成对行业标杆企业的300多位高管人才的寻访和猎聘，帮助公司有效储备和引进关键人才。并主导设计红星美凯龙项目的人力资源管理架构和编制，同时对红星美凯龙项目团队进行新员工入职、职业化销售技能、管理技能等12个人才发展项目，有效支持了业务团队发展和企业人才的输送。保障商业地产项目按期顺利开业和运营。
部分授课案例：
★《CIIP工作计划目标管理与推动》累计培训85期。
本课程围绕培养工作计划目标管理与推动的技能，提升目标计划的制定和落地能力，让学员学到了把目标变成现实的能力，课程干货多，案例丰富，模型易于理解，广西新恒通高速公路、四海学院EMBA总裁班、国家大数据工程实验室、中国银行等多家公司，其中被中国银行返聘了15期。
★《领导力与执行力》累计培训65期。
本课程针对中基层人员，题材课题形式丰富多彩，结合大量实际案例与企业的实际情况，让学员可以更好的讲所学的知识运用到工作当中，课程进度控制良好，注重与学员的互动交流，体现了较好的职业素养，曾服务过中国烟草、广西新恒通高速公路企业、四海企业、国家大数据工程实验室等多家企业，其中被中国烟草持续返聘55期。
★《非人力资源经理的人力资源管理》累计培训57期。
本课程针对企业非人力资源部门的管理人员结合企业经营现状,让学员学到了企业人才选用育留激的技能，如何与人力资源做有效协同、整合资源，曾服务过实力集团大理文旅、时光学院、北京中建一局、北京环卫集团、重庆工程管理有限公司等多家公司，其中被时光学院返聘了35期。
★《骨干人员岗位经验传承创新》累计培训20期。
本课程针对企业骨干，班组长，中层干部，帮助企业做内部教练讲师的训练，培训内容包括课程内容定位、思维导图、PPT设计、演讲呈现，学习演练、破冰活动、改进点评、五星教学法、线上教学等教学工具，曾服务过中车集团、中建集团、荣盛集团等多家企业，其中被中车集团持续返聘10期。
★《人才盘点与人才梯队建设》累计培训20期。
本课程针对企业管理人员、人力资源、HRBP（人员）,让学员掌握人才盘点技术，人才梯队建设实务，帮助企业制定基于战略的人才盘点制度、流程，曾服务过清华大学、清大厚德、阿里巴巴、绿城等多家公司，其中被清华大学返聘了5期。
