10月24-25日《从技术专才走向技术管理-研发人才的管理》-北京智成双赢管理咨询有限公司

10月24-25日《从技术专才走向技术管理-研发人才的管理》

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研发经理特训营

从技术专才走向技术管理——研发人才的管理

主讲：原IBM产品总监刘铭

时间/地点：10月24-25日/北京课程费用：3800元/人

课程对象：研发中心、技术中心、研发部门负责人；研发各职能部门经理及其后备培养对象。

课程概要

课程前言

越来越多技术立业的企业随着企业、业务、人员规模的快速成长，对研发管理人才的数量和质量都提出了更高的要求。因“技术优则仕”而提拨上来的研发管理人才如果还过多的沉迷于原来的成功要素——优秀的技术，而忽略对研发团队和人员的有效管理，则无法实现组织赋予其的重任——

q 如何考察后备人员是否具备研发管理的基本觉悟和认识？

q 如何让新任研发经理匹配新的岗位和新的角色？

q 如何对研发人员进行绩效评价？

针对以上问题，我们特邀原IBM产品总监刘铭先生，与我们一同分享《从技术专才走向技术管理-研发人才的管理》的精彩课程，本课程通过重新认识研发、研发管理、管理者、被管理者之间的特质及其关系，让研发管理者建立基本的研发管理认识；通过提升研发管理者个体能力，促使企业/组织研发管理整体能力提升。

课程收获

1、描述从技术工程师到研发管理者的角色转换

2、掌握授权、判断要事、执行任务的方法

3、明确研发工作中沟通障碍的主要表现形式

4、运用研发团队建设的方法

课程大纲

一、序言

学习目标：建立本课程学习小组，明确本课程学习内容。

1、通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何管理者需注意的问题

2、什么是管理，什么是研发，什么是产品，什么是技术。它们有什么特点？让学员理解研发管理者的管理对象

3、学员演练——组建项目团队，识别后续演练用项目

4、了解学员关于本课程的关注点

5、界定项目课程内容，明确课程目标

二、技术到管理的角色转换与重新定位

学习目标：重新定位自己的位置，理解技术工作与管理工作的差别，建立基本的研发管理者意识。

1、“技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优点与缺点

2、技术人员向管理转型的必要性

（1）对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）

（2）管理人员与技术人员的素质模型

（3）技术人员与各级管理者行为动机的差异

（4）技术人员与管理人员的九大思维模式区别

3、管理角色的定位和转型

（1）典型技术管理者的管理常见误区（老母鸡效应、事必躬亲、完美主义、害怕失去“饭碗”、全能妄想、不懂“委曲求全”等）

（2）技术向管理转型的障碍

（3）管理者七大基本行为

（4）从技术向管理转型的进阶模式

（5）技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节

（6）（研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性）

（7）企业典型的职位层次及要求

4、管理能力提升

（1）进入管理者的角色

①管理者的归属感

②管理者的压力感

③管理者的危机感

（2）管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）

（3）管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）

（4）从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）

（5）从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）

5、职能部门管理者的角色

（1）按级别：下级、上司、同僚

（2）按行为：上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者

6、团队管理者（如产品经理/项目经理）的角色

（1）临时的管理者

（2）光杆司令

（3）资源整合者

（4）责任的承担者

7、高效研发/技术管理者的管理意识

（1）目标意识

（2）全流程意识

①多数管理者只关心部门级的流程，而不是端到端的流程

②多数管理者缺少推动跨部门流程建设的动力和影响力

（3）团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍

（4）市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标

（5）计划意识——凡是预则立，不预则废

（6）平衡意识——“要想马儿跑，又想马儿不吃草”只能是奢望

（7）宽容心态：杜拉拉升职记

（8）风险意识：技术工作是创新性的工作，如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一

8、案例研讨：硬件工程师小李被提拔为项目经理后

8、案例研讨：硬件工程师小李被提拔为项目经理后

三、重新认识作为研发/技术管理者的“你”

课程目标：管理是管人理事，归根结底是人与人的交互。因此认识自己的管理特质，有助于在人际互动中扬长避短。

1、人性假设

（1）经济人——为钱工作的研发人员。X理论人，只爱钱的人：《潜伏》中的谢若林

（2）社会人——既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人：一般的研发人员，《潜伏》中的盛乡等

（3）自我实现人——为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人，富有使命感和成就感的人：优秀的研发人员，《潜伏》中的余则成、李涯等

（4）复杂人——上述人性的综合体

2、管理风格

（1）“我”作为管理者的不同管理风格

①专制式——家长作风式的管理

②民主式——群策群力式的管理

③放任式——自由式管理，如《杜拉拉升职记》中CHO

（2）以人为中心和以任务为中心的领导风格

贫乏型、任务型、中间型、乡村俱乐部型、团队型

（3）权变风格

（4）情景领导模型——了解你的下属的能力和完成工作的意愿

①了解下属成熟度的两个方面，以便采取恰当的管理方式：

a为完成工作所需要的知识技能的成熟度

b为完成工作所需要的意愿和动机

②命令式（高工作、低关系）

③说服式（高工作、高关系）

④参与式（低工作、高关系）

⑤授权式（低工作、低关系）

（5）白金法则

（6）如何管理你的团队中性格特征不同的下属

练习：DISC性格测试与分析（40分钟）

（7）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？

四、需求激发动力，了解您的工作伙伴需求，激发其工作热情

课程目标：掌握科学的方法以识别你的工作伙伴，如领导、客户、下属、同僚的需要，以便有效激励其正面支持您的工作。尤其是面对您的技术部署，“胡萝卜加大棒”需要平衡应用。

1、人是为动机而活，了解以下问题：

（1）有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生？

（2）是什么原因导致这种行为持续不断的发生？

（3）又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标？

2、识别研发人员的需要，确定激励方向和手段（Q12及HWS调查）

3、马斯洛需求层次理论，发现研发人员的本质需求

4、双因素理论，掌握导致研发人员不满意的因素，和让研发人员满意的因素

5、期望理论，掌握研发人员的期望

6、管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）

7、案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？

8、研发/技术人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例

9、与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点

10、研发/技术人员的非物质激励：晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例

11、处罚研发人员——负激励——应注意的事项；

（1）案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？

12、奖励研发人员——正激励——应注意的事项。

（1）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？

（2）案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？

13、及时识别技术人员离职的征兆

14、如何留住有价值的知识型员工。感情留人、事业留人、待遇留人

15、理论指导实践，对特殊人员的管理

（1）案例研讨：如何管理你的团队中的技术牛人、任劳任怨者、遇事较低抹油者？

（2）案例研讨：如何对待打小报告、越级上报等？

（3）案例研讨：如何管理沟通能力相对欠缺的员工？

16、案例研讨：如何培养后备管理队伍和业务骨干？

17、提拔下属时要注意“彼得效应”

五、建立流程化的组织，培养制度化的人，实现对组织/团队/多人的协同管理

学习目标：通过组织设计、角色分工、流程建设，实现将不同专业领域、不同层级参与者、不同技能等级、不同行事风格的人整合到一起，实现1＋1＞2的协同效应。

1、学员讨论：研发组织的常见问题

2、产品/技术开发组织的典型特征

3、为什么要进行组织设计：强调分工与合作

4、常见组织结构（职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构）

5、高效研发组织结构的特点

6、组织结构设计

（1）分析和明确组织的职能

（2）职能分解与岗位设置（岗位设置的原则）

（3）模板分析：职能分配表

（4）建立管理规范（职位说明、制度、底线、工作标准）

（5）模板分析：岗位说明书

（6）案例分析：建立“底线”规则-火炉原理

7、职位Job、岗位Position与角色Role之间的关系

8、研发流程设计与改进

（1）学员演练：做效率最高的邮差

（2）案例研讨：产品从零缺陷突变到到百分之百缺陷，为什么？

（3）什么是流程

（4）流程如何为企业管理增值——流程是企业的价值创造链

（5）流程的分层分级，体现了管理的分层分级

（6）流程的持续改进是管理者持续追求的目标（流程改进模型）

（7）员工绩效表现的好坏不仅是因为员工的责任心、积极性、能力等问题，更可能是缺乏规范一致的协同流程。

（8）流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）

（9）研发型企业常见的流程体系

（10）流程体系的构建

①流程的层次和框架

②流程的构成元素

③流程的构建方法

④流程的成熟度

⑤流程改进模型

（11）优秀流程的4项基本原则

①流程设计工具

②研发流程与组织的关系

③案例研讨

六、完成研发/技术组织与团队目标是研发管理者的首要任务

课程目标：掌握完成目标的方法——平衡思维的应用，这是管理者在管理过程中决策的出发点：任何事情都是与时间、成本相关的。因此在研发/研发人员管理工作中，聚焦于要事，可以让自己有精力且低成本的管理组织与团队。

1、组织/团队目标的完成需要你与团队成员的密切配合

2、任何目标都有时间性、成本约束、质量要求——平衡思维的典型应用

3、有效完成任务的6大步骤

（1）第1步：O、建立组织、组建团队、明确职责、确定沟通汇报关系

（2）第2步：O、明确目标及分解、分配目标，落实责任人

（3）第3步：P、制定行动计划

制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）

（4）第4步：E、执行、实施计划

（5）第5步：C、监控事态发展，适时调整计划

①跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）

②解决问题：根源分析

③案例研讨：美国华盛顿广场大厦的故事

④案例研讨：香草冰激淋与庞蒂亚克轿车（福特最成功的汽车品牌）

（6）第6步：F、及时总结反馈，优化行动策略

4、学员演练：团队决策游戏

5、在管理工作中学会授权，让管理者聚焦于要事

（1）要事第一原则

（2）职能部门经理的要事

（3）团队经理的要事

①产品经理的要事

②项目经理的要事

（4）授权原则

（5）授权对象

（6）何时需要授权

（7）授权为什么知易行难

①授权者自身：自我中心的习惯思维和集权化的工作习惯

②授权对象：选择授权对象时要求苛刻

③授权内容：工作目标模糊，分不清轻重缓急

七、如何评价研发组织与团队成员的绩效

课程目标：研发/技术工作本就是一项具有创新性的工作，不确定始终存在。研发管理者如何正确评价承担不同工作（技术预研/产品开发等）的部属的工作绩效关系到研发组织/团队的稳定与持续成长。

1、理解过程、投入、结果之间的关系，过程与结果孰轻孰重

2、绩效管理 ≠ 绩效考核，考核不是目的而是手段

3、关键结果领域KRA与关键绩效指标KPI

4、建立部门/团队的KPI与组织KPI之间的关系

5、平衡记分卡BSC

6、个人绩效承诺PBC

7、绩效管理四步曲

（1）绩效计划

（2）绩效辅导

（3）绩效考核

（4）绩效改进

8、如何评价技术预研/技术开发人员的绩效9、如何评价产品开发人员的绩效

10、常见的研发企业的研发绩效指标

11、常见研发团队的绩效指标

八、高效团队建设与有效沟通是研发管理者成功的基石

课程目标：成功的研发管理者必有一支成功的团队。掌握高效团队的演变路径，提升团队执行力。掌握与领导、下属、同僚、客户沟通的手段，提升沟通效率，促进团队建设和目标达成。

1、团队的基本概念

（Together, we Everyone Achieve More!）

（1）群体、团体与团队的区别

（2）四种团队常见现象

（3）高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）

2、团队发展的五个阶段特征及管理要点

（1）形成阶段，研发团队的特征及管理要点

（2）磨合阶段，研发团队的特征及管理要点

（3）规范阶段，研发团队的特征及管理要点

（4）表现阶段，研发团队的特征及管理要点

（5）转变/解体，研发团队的阶段特征及管理要点

3、案例研讨：团队的反思

4、如何提升研发团队执行力

（1）企业文化是基础

（2）研发流程是规范

（3）管理者引导是前提

（4）持续监控是压力

（5）正确激励是动力

5、学员游戏：沟通游戏（找出共同的图案）

6、研发型/技术型人员常见沟通障碍

7、沟通基础

（1）沟通技巧的重要性

（2）沟通的障碍

（3）沟通的模型

（4）重要的沟通技巧

8、有效沟通是管理风格的集中应用（不同的沟通对象不同的沟通手段）

9、倾听的技巧

（1）听的三个层次（如何才能听懂他人的真实心声？）

（2）倾听的误区

（3）倾听的方法及技巧

10、有效沟通手段：识别沟通对象，管理其期望

11、有效沟通手段：正式计划是良好的沟通形式12、有效沟通手段：用图表/数据说话的正式报告13、有效沟通手段：开放式提问 Vs. 封闭式提问14、有效沟通手段：有效管理冲突

（1）学员游戏：扳手腕游戏的启发

（2）冲突的来源，尤其是研发工作的常见冲突

（3）冲突的意义：冲突对组织/团队绩效都是有害

（4）面对冲突的五种倾向

①竞争：我赢你输

②规避：我输你赢

③妥协：双输

④合作：双赢，解决问题，更高层的目标

⑤顺应

15、有效沟通手段：会议管理

（1）值得提倡的会议文化

（2）研发工作中主要的三种会议形式

①沟通信息的会议

②发现问题的会议

③解决问题的会议

（3）会议三部曲：

①会前：准备不周

②会中：议而不决

③会后：决而不行点

16、有效沟通手段：非正式沟通是高效组织/团队的润滑剂

17、研发管理者如何与领导沟通

（1）与领导沟通的重要性

（2）分辨领导的真正需求

（3）研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？

（4）为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？

（5）无数“革命先烈”的教训分享

（6）领导的沟通类型

（7）领导的沟通类型对沟通的影响

（8）与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）

（9）与领导沟通的要点

（10）高层领导喜欢的沟通方式

（11）与领导沟通的方式、方法与技巧

（12）与领导沟通谨慎换位思考

（13）向领导汇报方式和工具

（14）汇报会上领导常问的问题分类

（15）为什么领导在会上总是不断追着问？

（16）高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示

（17）如何做个成功的下属

18、研发管理者如何与下属/团队成员沟通

专家简介

原IBM产品总监刘铭

智成双赢高级讲师

实战经验

具有6年IBM产品总监、4年华为项目管理顾问的研发实践和研发管理经验。曾历时两年负责一个投资过千万的大型产品开发项目，在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。

是中国最早一批项目管理专家，专注于产品开发流程和项目管理的研究，为国内30余家企业提供咨询服务，逾200多家企业提供了研发管理的相关培训和公开课服务。

专业背景

美国项目管理协会认证专家PMP。

授课特点

实战案例丰富，方法模板实用，针对性强，系统教学，启发互动。

主要课程

研发项目管理、成功的产品经理、研发质量管理、市场管理及产品规划、集成产品开发（IPD）体系……

服务客户

华为、山特电子、中海运、比亚迪……

课程回执

《从技术专才走向技术管理-研发人才的管理》课程

时间/地点/主讲：10月24-25日/北京/刘铭

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                    开户行：中国建设银行北京工商大厦支行

                    户名：北京智成双赢管理咨询有限公司

                    帐号：11001085300059631130

一、序言学习目标：建立本课程学习小组，明确本课程学习内容。 1、通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何管理者需注意的问题 2、什么是管理，什么是研发，什么是产品，什么是技术。它们有什么特点？让学员理解研发管理者的管理对象 3、学员演练——组建项目团队，识别后续演练用项目 4、了解学员关于本课程的关注点 5、界定项目课程内容，明确课程目标二、技术到管理的角色转换与重新定位学习目标：重新定位自己的位置，理解技术工作与管理工作的差别，建立基本的研发管理者意识。 1、“技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优点与缺点 2、技术人员向管理转型的必要性（1）对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）（2）管理人员与技术人员的素质模型（3）技术人员与各级管理者行为动机的差异（4）技术人员与管理人员的九大思维模式区别		3、管理角色的定位和转型（1）典型技术管理者的管理常见误区（老母鸡效应、事必躬亲、完美主义、害怕失去“饭碗”、全能妄想、不懂“委曲求全”等）（2）技术向管理转型的障碍（3）管理者七大基本行为（4）从技术向管理转型的进阶模式（5）技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节（6）（研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性）（7）企业典型的职位层次及要求 4、管理能力提升（1）进入管理者的角色 ①管理者的归属感 ②管理者的压力感 ③管理者的危机感（2）管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）（3）管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）（4）从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）（5）从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
5、职能部门管理者的角色（1）按级别：下级、上司、同僚（2）按行为：上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者 6、团队管理者（如产品经理/项目经理）的角色（1）临时的管理者（2）光杆司令（3）资源整合者（4）责任的承担者 7、高效研发/技术管理者的管理意识（1）目标意识（2）全流程意识 ①多数管理者只关心部门级的流程，而不是端到端的流程 ②多数管理者缺少推动跨部门流程建设的动力和影响力（3）团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍（4）市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标（5）计划意识——凡是预则立，不预则废（6）平衡意识——“要想马儿跑，又想马儿不吃草”只能是奢望（7）宽容心态：杜拉拉升职记（8）风险意识：技术工作是创新性的工作，如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一 8、案例研讨：硬件工程师小李被提拔为项目经理后		8、案例研讨：硬件工程师小李被提拔为项目经理后三、重新认识作为研发/技术管理者的“你” 课程目标：管理是管人理事，归根结底是人与人的交互。因此认识自己的管理特质，有助于在人际互动中扬长避短。 1、人性假设（1）经济人——为钱工作的研发人员。X理论人，只爱钱的人：《潜伏》中的谢若林（2）社会人——既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人：一般的研发人员，《潜伏》中的盛乡等（3）自我实现人——为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人，富有使命感和成就感的人：优秀的研发人员，《潜伏》中的余则成、李涯等（4）复杂人——上述人性的综合体 2、管理风格（1）“我”作为管理者的不同管理风格 ①专制式——家长作风式的管理 ②民主式——群策群力式的管理 ③放任式——自由式管理，如《杜拉拉升职记》中CHO （2）以人为中心和以任务为中心的领导风格贫乏型、任务型、中间型、乡村俱乐部型、团队型
（3）权变风格（4）情景领导模型——了解你的下属的能力和完成工作的意愿 ①了解下属成熟度的两个方面，以便采取恰当的管理方式： a为完成工作所需要的知识技能的成熟度 b为完成工作所需要的意愿和动机 ②命令式（高工作、低关系） ③说服式（高工作、高关系） ④参与式（低工作、高关系） ⑤授权式（低工作、低关系）（5）白金法则（6）如何管理你的团队中性格特征不同的下属练习：DISC性格测试与分析（40分钟）（7）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？四、需求激发动力，了解您的工作伙伴需求，激发其工作热情课程目标：掌握科学的方法以识别你的工作伙伴，如领导、客户、下属、同僚的需要，以便有效激励其正面支持您的工作。尤其是面对您的技术部署，“胡萝卜加大棒”需要平衡应用。 1、人是为动机而活，了解以下问题：		（1）有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生？（2）是什么原因导致这种行为持续不断的发生？（3）又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标？ 2、识别研发人员的需要，确定激励方向和手段（Q12及HWS调查） 3、马斯洛需求层次理论，发现研发人员的本质需求 4、双因素理论，掌握导致研发人员不满意的因素，和让研发人员满意的因素 5、期望理论，掌握研发人员的期望 6、管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等） 7、案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？ 8、研发/技术人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例 9、与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点 10、研发/技术人员的非物质激励：晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例
11、处罚研发人员——负激励——应注意的事项；（1）案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ 12、奖励研发人员——正激励——应注意的事项。（1）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？（2）案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？ 13、及时识别技术人员离职的征兆 14、如何留住有价值的知识型员工。感情留人、事业留人、待遇留人 15、理论指导实践，对特殊人员的管理（1）案例研讨：如何管理你的团队中的技术牛人、任劳任怨者、遇事较低抹油者？（2）案例研讨：如何对待打小报告、越级上报等？（3）案例研讨：如何管理沟通能力相对欠缺的员工？ 16、案例研讨：如何培养后备管理队伍和业务骨干？ 17、提拔下属时要注意“彼得效应” 五、建立流程化的组织，培养制度化的人，实现对组织/团队/多人的协同管理学习目标：通过组织设计、角色分工、流程建设，实现将不同专业领域、不同层级参与者、不同技能等级、不同行事风格的人整合到一起，实现1＋1＞2的协同效应。		1、学员讨论：研发组织的常见问题 2、产品/技术开发组织的典型特征 3、为什么要进行组织设计：强调分工与合作 4、常见组织结构（职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构） 5、高效研发组织结构的特点 6、组织结构设计（1）分析和明确组织的职能（2）职能分解与岗位设置（岗位设置的原则）（3）模板分析：职能分配表（4）建立管理规范（职位说明、制度、底线、工作标准）（5）模板分析：岗位说明书（6）案例分析：建立“底线”规则-火炉原理 7、职位Job、岗位Position与角色Role之间的关系 8、研发流程设计与改进（1）学员演练：做效率最高的邮差（2）案例研讨：产品从零缺陷突变到到百分之百缺陷，为什么？（3）什么是流程（4）流程如何为企业管理增值——流程是企业的价值创造链
（5）流程的分层分级，体现了管理的分层分级（6）流程的持续改进是管理者持续追求的目标（流程改进模型）（7）员工绩效表现的好坏不仅是因为员工的责任心、积极性、能力等问题，更可能是缺乏规范一致的协同流程。（8）流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）（9）研发型企业常见的流程体系（10）流程体系的构建 ①流程的层次和框架 ②流程的构成元素 ③流程的构建方法 ④流程的成熟度 ⑤流程改进模型（11）优秀流程的4项基本原则 ①流程设计工具 ②研发流程与组织的关系 ③案例研讨六、完成研发/技术组织与团队目标是研发管理者的首要任务课程目标：掌握完成目标的方法——平衡思维的应用，这是管理者在管理过程中决策的出发点：任何事情都是与时间、成本相关的。因此在研发/研发人员管理工作中，聚焦于要事，可以让自己有精力且低成本的管理组织与团队。		1、组织/团队目标的完成需要你与团队成员的密切配合 2、任何目标都有时间性、成本约束、质量要求——平衡思维的典型应用 3、有效完成任务的6大步骤（1）第1步：O、建立组织、组建团队、明确职责、确定沟通汇报关系（2）第2步：O、明确目标及分解、分配目标，落实责任人（3）第3步：P、制定行动计划制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）（4）第4步：E、执行、实施计划（5）第5步：C、监控事态发展，适时调整计划 ①跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……） ②解决问题：根源分析 ③案例研讨：美国华盛顿广场大厦的故事 ④案例研讨：香草冰激淋与庞蒂亚克轿车（福特最成功的汽车品牌）（6）第6步：F、及时总结反馈，优化行动策略 4、学员演练：团队决策游戏 5、在管理工作中学会授权，让管理者聚焦于要事
（1）要事第一原则（2）职能部门经理的要事（3）团队经理的要事 ①产品经理的要事 ②项目经理的要事（4）授权原则（5）授权对象（6）何时需要授权（7）授权为什么知易行难 ①授权者自身：自我中心的习惯思维和集权化的工作习惯 ②授权对象：选择授权对象时要求苛刻 ③授权内容：工作目标模糊，分不清轻重缓急七、如何评价研发组织与团队成员的绩效课程目标：研发/技术工作本就是一项具有创新性的工作，不确定始终存在。研发管理者如何正确评价承担不同工作（技术预研/产品开发等）的部属的工作绩效关系到研发组织/团队的稳定与持续成长。 1、理解过程、投入、结果之间的关系，过程与结果孰轻孰重 2、绩效管理 ≠ 绩效考核，考核不是目的而是手段 3、关键结果领域KRA与关键绩效指标KPI 4、建立部门/团队的KPI与组织KPI之间的关系		5、平衡记分卡BSC 6、个人绩效承诺PBC 7、绩效管理四步曲（1）绩效计划（2）绩效辅导（3）绩效考核（4）绩效改进 8、如何评价技术预研/技术开发人员的绩效9、如何评价产品开发人员的绩效 10、常见的研发企业的研发绩效指标 11、常见研发团队的绩效指标八、高效团队建设与有效沟通是研发管理者成功的基石课程目标：成功的研发管理者必有一支成功的团队。掌握高效团队的演变路径，提升团队执行力。掌握与领导、下属、同僚、客户沟通的手段，提升沟通效率，促进团队建设和目标达成。 1、团队的基本概念（Together, we Everyone Achieve More!）（1）群体、团体与团队的区别（2）四种团队常见现象（3）高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）
2、团队发展的五个阶段特征及管理要点（1）形成阶段，研发团队的特征及管理要点（2）磨合阶段，研发团队的特征及管理要点（3）规范阶段，研发团队的特征及管理要点（4）表现阶段，研发团队的特征及管理要点（5）转变/解体，研发团队的阶段特征及管理要点 3、案例研讨：团队的反思 4、如何提升研发团队执行力（1）企业文化是基础（2）研发流程是规范（3）管理者引导是前提（4）持续监控是压力（5）正确激励是动力 5、学员游戏：沟通游戏（找出共同的图案） 6、研发型/技术型人员常见沟通障碍 7、沟通基础（1）沟通技巧的重要性（2）沟通的障碍（3）沟通的模型（4）重要的沟通技巧 8、有效沟通是管理风格的集中应用（不同的沟通对象不同的沟通手段） 9、倾听的技巧		（1）听的三个层次（如何才能听懂他人的真实心声？）（2）倾听的误区（3）倾听的方法及技巧 10、有效沟通手段：识别沟通对象，管理其期望 11、有效沟通手段：正式计划是良好的沟通形式12、有效沟通手段：用图表/数据说话的正式报告13、有效沟通手段：开放式提问 Vs. 封闭式提问14、有效沟通手段：有效管理冲突（1）学员游戏：扳手腕游戏的启发（2）冲突的来源，尤其是研发工作的常见冲突（3）冲突的意义：冲突对组织/团队绩效都是有害（4）面对冲突的五种倾向 ①竞争：我赢你输 ②规避：我输你赢 ③妥协：双输 ④合作：双赢，解决问题，更高层的目标 ⑤顺应 15、有效沟通手段：会议管理（1）值得提倡的会议文化（2）研发工作中主要的三种会议形式 ①沟通信息的会议 ②发现问题的会议 ③解决问题的会议
（3）会议三部曲： ①会前：准备不周 ②会中：议而不决 ③会后：决而不行点 16、有效沟通手段：非正式沟通是高效组织/团队的润滑剂 17、研发管理者如何与领导沟通（1）与领导沟通的重要性（2）分辨领导的真正需求（3）研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？（4）为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？（5）无数“革命先烈”的教训分享（6）领导的沟通类型（7）领导的沟通类型对沟通的影响（8）与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）		（9）与领导沟通的要点（10）高层领导喜欢的沟通方式（11）与领导沟通的方式、方法与技巧（12）与领导沟通谨慎换位思考（13）向领导汇报方式和工具（14）汇报会上领导常问的问题分类（15）为什么领导在会上总是不断追着问？（16）高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示（17）如何做个成功的下属 18、研发管理者如何与下属/团队成员沟通

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