北京智成双赢管理咨询有限公司——高绩效人才选拔与培养专家。

智成双赢秉承“定标准、选优才、育英才”的系统化服务理念，凭借以岗位任职资格体系与胜任模型体系为基础的企业人才标准设计模式，以人才素质测评技术及评价中心为核心的人才评价模式，创造性开发了应用于企业选拔高潜质人才的“CAS模型”与应用于企业培养高绩效人才的“CAD模型”，在2014年推出“组织效能提升”系列学习卡，9月课程安排如下：

课程时间	培训课题	学费
9月19日（周五）	张守春：3E薪酬体系设计	学习卡单位：1人1天计1次 非学习卡学员：1800元/天/人 学习卡学费附下表。
9月20日（周六）	刘世荣：目标分解与战略绩效管理
9月21日（周日）	夏  鹏：企业财务风险控制管理实战课程

【2014年学习卡学费表】  详询：廖老师13366249865、15210575318

类别	价格	项目
金卡	39800元	整体课程包：60人次/年『附：全年10人次高端沙龙』+1天内训
白金卡	58800元	整体课程包：110人次/年+1天内训             能力测评：80人次/年 管理者培训需求诊断报告 管理者人才素质盘点报告『价值5万』
钻石卡	98800元	整体课程包：240人次/年+2天内训             能力测评：120人次/年 管理者培训需求诊断报告 人才素质盘点报告『价值5万』
至尊卡	158800元	整体课程包：500人次/年+3天内训             能力测评：120人次/年 管理者培训需求诊断报告 人才素质盘点报告『价值5万』 企业人力资源管理健康度诊断报告『价值8万』
培训需求诊断报告：是基于岗位胜任能力的在线测试系统，分为高层、中层、基层三类管理者。（独家版权开发） 企业人力资源管理健康度诊断报告：一个月提交。包括：企业人才管理战略规划状况、人力资源管理模块状况 （招聘、培训、绩效、薪酬等模块） 、人力资源部门建设状况。

 

张守春： 美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理，华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程，培训已有超过百场，四千多学员。
曾服务过企业：伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯，湖南太子奶，华夏新达软件等等。
刘世荣：实战派HR管理专家，管理学博士。现任北京博采众成管理咨询有限公司高级合伙人、曾任美资JVK公司高级副总裁、联想集团人力资源经理，16年名企高管经历，美国《领导者之剑》与清华、北大等多所大学总裁班、EMBA班特聘讲师，北京某制造型企业人力资源管理常年顾问，中国运载火箭技术某研究机构项目管理常年顾问，美国PMP认证，企业多项目管理领域资深专家。成功主持过电力、制造业、乳业、IT业、房地产业等多个行业的咨询项目。

 

夏鹏：中国人民大学管理学博士，高级会计师，中国注册会计师，财政部全国会计领军人才企业一期班毕业。曾任商务部中国对外经济贸易会计学会副会长兼秘书长、《对外经贸财会》杂志主编，北京广播影视集团财务总管兼财务中心主任，中广传播集团有限公司财务总监兼投融资部总经理。现任北京深华新股份有限公司董事长，北京大华融智管理咨询有限公司董事长。财政部会计信息化委员会咨询专家，中国人民大学、对外经济贸易大学、中南财经大学、西南财经大学、北京工商大学、财政部财政科学研究所、中央民族大学、首都经济贸易大学、上海国家会计学院特聘教授、研究生导师，中国会计学会成本分会副会长、财务管理专业委员会委员，北京市高级会计职称评审委员会专家委员，湖北省发展和改革委员会上市办特聘IPO项目指导专家，北京高伟达软件股份有限公司独立董事。发表论文近百篇，出版专业书籍十余部。

《3E薪酬体系设计与管理》【授课内容】
一、付薪哲学 1、 薪酬的本质以及如何看待它的激励性？ 2、 基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策 二、薪酬体系设计的三个公平 1、 什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？ 2、 外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误； 3、 公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。 4、 衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么？ 5、 四种衡量岗位价值方法。 6、 选择岗位测评要素的三个原则是什么？ 7、 岗位测评的六个步骤是什么？ 8、 如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。 9、 职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计? 10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。 11、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误 12、岗位测评注意事项和常见问题。 三、薪酬体系设计 1、 企业工资级别数量如何确定？ 2、 企业的薪资水平如何市场化？ 3、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际上的意义？		3、 各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？ 4、 两级工资之间的重叠度该如何设定实际运用中的意义是什么？   四、如何充分发挥薪酬的两个激励 1、 在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”； 2、 如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪； 3、 解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法； 4、 解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法； 5、 薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）； 6、 给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？ 7、 年度调薪矩阵的设计； 8、 如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或给喜欢的下属打高分？ 9、 如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧； 10、用三种均衡性原理去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。
《目标分解与战略绩效管理》【授课内容】
第一部分  目标管理与绩效考核的概念与体系 1、战略目标、目标分解与绩效管理的关联 2、目标与绩效管理五步流程及其系统性     一般企业绩效管理存在问题 3、绩效管理流程在日常管理工作中的体现 【案例与实战】 1、绩效考核不能考什么 2、现场实战：战略绩效管理与受训企业的实际存在的差别分析 第二部分  对绩效管理的重要意义加深认识 1、成功企业离不开绩效管理的原因 2、目标管理、绩效考核在整个企业管理中的目的与重要意义 3、业务部门与人力资源部门在绩效管理中的职责分工 【案例与实战】 推行绩效管理面临的困境，高管在其中的责任 第三部分  目标分解与绩效考核表（计划）的制定 1、目标分解与目标值的确定    a.战略性目标的特点，目标的来源    b.目标确定的多种方法比较与分析    c.目标的分摊与目标分解    d.实例：价值树分解战略目标实例    e.讨论：由公司战略目标分解到各阶层人员的方法 2、指标体系建立与指标提取方法     a.科学、合理的指标应符合的六大原则。    b.平衡记分卡成功驱动因素及其对业务分析    c.各部门及员工的指标来源    d.指标库或指标辞典的结构及其建立方法    e.现场实战：设计客户企业典型岗位的考核指标 3、考核表设计    a.考核表的结构特点及其涉及的问题          b.考核评分标准的依据，定量指标的评分标准来源    c.目标值的确定及其调整方法    d.指标权重的设计特点        e.KPI关键绩效考核法详解    f.BSC平衡计分卡、360度考核法等多种方法的对比分析 4、定性指标考核方法    a.如何提高定性指标考核的客观性    b.安全、技术保密等该一票否决的事项如何科学考核    c.事务性工作如何考核    d.阶段性重大事项如何考核    e.人力资源、行政、办公室等职能类部门如何考核	f.对部门考核与对个人考核的关系    g.点面结合渐进式考核法的特点      【案例与实战】 案例：几类重要的典型的定性指标的考核方法  现场实战：开发受训企业核心岗位的考核指标并展示评价 工具实战：设计受训企业核心岗位考核表 第四部分  绩效跟踪、辅导与考核、评估 1、绩效跟踪、监控的内涵与意义 2、绩效跟踪管理的内容要点 3、辅导的内涵    a. 绩效辅导的五大步骤    b. 员工辅导技巧，哪些信号表明需要辅导，哪些时候不需要辅导 4、考核评分的操作流程分析及注意事项 5、考核结果分布如何处理合适，强制分布的优劣势分析与应用条件 【案例与实战】 1、绩效辅导案例分析 2、角色扮演操练：中高管人员的绩效辅导 第五部分   绩效反馈与考核结果兑现 1、绩效反馈面谈与改进计划的制定 2、反馈面谈常见的六大问题    a.反馈面谈的步骤与操作技巧    b.反馈面谈的内容要点    c.反馈面谈艺术性 3、绩效考核结果的兑现    a.结果兑现的方式种种    b.绩效考核结果与工资挂钩的几种计算方法 4、绩效考核结果与工资、奖金如何挂钩  【案例与实战】 1、工具展示分析：反馈面谈表模板 2、角色扮演操练：如何与下属进行绩效面谈 第六部分  公司如何运作好绩效管理 1、企业推行绩效管理的时机与基本步骤 2、推行绩效管理的组织运作方法 3、做好绩效管理的基础准备 4、创造绩效文化涉及的问题 5、绩效管理全流程运作分析 【案例与实战】 1、某成功企业的绩效管理制定体系实例讲评 2、受训企业前期提出的问题剖析 3、课堂现场模拟演练：绩效管理模拟操作一遍
《企业财务风险控制管理实战课程》【授课内容】
一、企业时刻处于风险之中—案例的视角 1.巴林银行事件——小里森搞垮大银行 2.中航油事件——“打工皇帝”陈久霖梦断新加坡 3.安然事件——安然从此不“安然” 二、企业风险因何发生 三、企业风险来自何处 1.组织视角 2.人员视角 3.信息视角 4.市场视角 四、企业为什么要控制风险 五、企业如何控制风险—一个关键:人员 1.不相容职务相分离   2.授权批准 3.工作职责           4.机构设置 5.人员委派           6.岗位轮换 7.激励机制           8.绩效评价 六、企业如何控制风险—两种技术：流程与预警分析 1.流程分析:财务风险识别和处理 (1)企业财务风险控制流程 (2)风险识别 (3)风险处理策略 2.预警分析: 财务危机预警机制 (1)财务危机及其特征 (2)财务危机预警机制的内容 (3)财务危机预警分析方法 七、企业如何控制风险—三项前提：体制、制度、组织 1.体制 (1)财务风险控制的战略框架体系 (2)集团财务风险控制模式选择	2.制度 (1)制度安排的重要性   (2)制度的概念 (3)制度的作用         (4)制度的评价 3.组织 (1)传统企业组织结构 (2)扁平化企业组织结构 (3)财务风险控制组织 八、企业如何控制风险—四大内容：筹资、资金、投资、预算 1.筹资 (1)筹资的种类 (2)债务筹资风险的控制 (3)股权筹资风险控制 2.资金 (1)资金集中管理的一般模式 (2)资金集中管理的发展阶段 (3)资金集中管理流程 (4)资金结算中心操作规程 (5)资金结算中心运行体系 3.投资 (1)投资风险的根源 (2)投资管理基本原则 (3)投资管理组织机构 (4)投资管理程序 (5)企业投资的误区 4.预算 (1)预算管理的作用 (2)预算编制的起点 (3)企业预算管理一般模型 (4)企业预算内容体系 (5)预算管理存在的问题与改进

【2014 组织效能提升·学习卡9月公开课】报名表

请将此报名表发邮件至：zcsyliao@126.com并及时确认。会场座位安排按报名先后顺序排列，请及时提交。

    1800元/人/天（费用包括培训费、资料费、茶点费；住宿不统一安排，自行安排）